- 作者: ジム・コリンズ,山岡洋一
- 出版社/メーカー: 日経BP社
- 発売日: 2001/12/18
- メディア: 単行本
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ひさかたぶりにゲロすばらしい
おそらく生まれてはじめて、大量 抜書き
年始からあたりの本に出会えて今年はほんとラッキーっす！
良好(good)は偉大(great)の敵
■規律ある人材
□第五水準のリーダーシップ
□最初に人を選び、その後に目標を選ぶ
■規律ある考え
□厳しい現実を直視する……最後には必ず勝つ
□針鼠の概念
■規律ある行動
□規律の文化
□促進剤としての技術
【第五水準のリーダーシップ】
●第五水準：第五水準の経営者
個人としての謙虚と職業人としての意志の強さという
矛盾した性格の組合せによって、偉大さを持続できる
企業を作り上げる
●第四水準：有能な経営者
明確で説得力のあるビジョンへの支持と、
ビジョンの実現に向けた努力を生み出し、
これまでより高い水準の業績を達成するよう
組織に刺激を与える
●第三水準：有能な管理者
●第二水準：組織に寄与する個人
●第一水準：有能な個人
【第五水準のリーダーシップの二面性】
・職業人としての意思の強さ
・個人としての謙虚さ
【「窓と鏡」の思考様式】
・成功を収めたときには窓の外を見て、他の人たち、外部要因、
幸運が成功をもたらした要因だと考える
・結果が悪かったときには窓の外ではなく鏡を見て、
責任は自分にあると考える。他人や外部要因や運の悪さの
ためだとは考えない
【最初にバスに乗る人を選ぶ】
・このバスでどこに行くべきかは分からない。
しかし分かっていることもある。
適切な人がバスに乗り、適切な人がそれぞれふさわしい席につき、
不適切な人がバスから降りれば、素晴らしい場所に行く方法を
決められるはずだ
【厳格であって冷酷ではない】
・疑問があれば採用せず、人材を探しつづける
企業が成長していくときに最大のボトルネックになるのが
市場でも技術でも競争でも製品でもないことを理解している。
どの要因よりも重要な点、それは適切な人々を採用し
維持する能力である
・人を入れ換える必要があることが分かれば、行動する
経営陣の離職期間が両極端に分かれていた。
回転率が高いわけではなく、回転のパターンが優れている
・最高の人材は最高の機会の追求にあて、
最大の問題の解決にはあてない
【真実に耳を傾ける社風を作る】
・従業員や幹部の動機付けに努力するのは、大部分、時間の無駄なのだ
・答えではなく、質問によって指導する
・対話と論争を行い、矯正はしない
・解剖を行い、非難はしない
・入手した情報を無視できない情報に変える「赤旗」の仕組みを作る
「岩を転がしてみたら、奇妙なものが下にいっぱいあったとする。
そのとき、岩をもとに戻す人もいるだろうし、
そこにあったものがとんでもなく恐ろしいものであったとしても、
岩を転がして奇妙なものをしっかり確認するのが自分の仕事だと
考える人もいるだろう」
【ストックデールの逆説】
・「クリスマスまでに出られるなんてことはない。その現実を直視しろ」
・「結末について確信を失うことはなかった。
ここから出られるだけでなく、最後には必ず勝利を収めて、
この経験を人生の決定的な出来事にし、
あれほど貴重な体験はなかったと言えるようにすると」
【三つの円】
・自社が世界一になれる部分はどこか（世界一になれない部分はどこか）
・経済的原動力になるのは何か
・情熱を持って取組めるのは何か
【世界一になれる部分はどこか】
・針鼠の概念は、最高を目指すことではない、
最高になるための戦略でもない、最高になる意思でもない、
最高になるための計画でもない
最高になれる部分はどこかについての理解なのだ
この違いはまさに決定的である
【経済的原動力は何か】
・自社に対する深い理解を、たったひとつの「財務指標の分母」
という形にまとめている
・たったひとつのXを分母として基準財務指標をつくり、
これを長期にわたって一貫して上昇させていくことを
目標にすると想定した場合、何をXに選べば、
自社の経済的原動力にもっとも大きく、もっとも持続的な
影響を与えられるだろうか？
【虚勢と理解の決定的な違い】
・「鉄人レースに勝てると思う」
【コッテージ・チーズを洗う】
・外部から見れば、退屈だとか月並みに見えるかもしれない
・規律の文化と、規律をもたらす暴君を混同してはならない
・針鼠の概念を熱狂的ともいえるほど信奉し、三つの円に
重なる部分に入らないものであれば、どんな機会でも見送る
意思をもつ
・やめるべきことのリストは、やるべきことのリストよりも
重要である
・一貫性を持って、三つの円の重なる部分に止まる規律を
持つほど、成長と貢献の魅力的な機会が増える
【這い、歩き、走る】
・「競争戦略」をまったく話題にしていない
・他者の動きにどう対応するかという観点から戦略を
考えてはいない。何かを作り上げようと試みたとき、
改善しようと試みたときはいつも、何らかの絶対的な
基準に近づこうとしている
・技術は、業績の勢いの源にはなっていない
【弾み車】
・卵が雛に孵る
・超優良に飛躍した企業は、転換の動きに名前をつけていなかった。
開始の式典はなく、標語もなく、特別のことをやっているという
感覚すらなかった
・魔法の瞬間はなかった
・飛躍した企業は、当初は大きな目標を公表していない場合が多い
まずは弾み車を回し始める。
理解から行動に、一段ずつ段階を踏んで、
一回転ずつ回していく
弾み車に勢いがついてから、周囲の人たちにこう話す
「この動きを続けていけば、○○が達成できないと
考える理由はないよね？」
・悪循環パターン：準備段階を飛び越して一気に突破段階に
入ろうとする。業績が期待はずれになると、右往左往し
一貫性を失う
・「力の結集」「従業員の動機付け」「変化の管理」には
ほとんど力を入れていない
条件が上手く整えば自然に解決する。
【利益とキャッシュフロー】
・利益とキャッシュフローは健全な身体にとっての
血と水のようなものである
生きていくには必要不可欠なものだが、
生きていく目的ではない
【維持と変化】
・基本的な価値観と目的を維持
・事業戦略や事業慣行では世界の変化にたえず適用
【なぜ偉大さを追求するのか】
・偉大さへの道を歩むほうが犠牲が少なく、
おそらくは仕事の量も少ない
・いま実行している点のうちかなりの部分が、
せいぜいのところ力の無駄遣いである事実を認識すべし
原則から外れるところを大部分無視するか
中止すれば、人生が単純になり、業績がはるかに向上する
・飛躍のためにはエネルギーが必要だが、
勢いをつけていけば、使うエネルギーより
入ってくるエネルギーのほうが多くなる
・自分が情熱を持てる仕事、「なぜ偉大さを追求するのか」
という問いに、そんなことはじめいではないかと思える仕事を
探した……偉大さを目指さないことは想像すら難しい。
まったく当然のことなのだ
・自分の仕事が好きなとき、大切であるとき、
大上段に構えたような理由は必要としない
重要なのは、好きだという事実、大切だという事実だけだ
・ほんとうに問題なのは「なぜ偉大さを追求するのか」ではない
「どの仕事なら、偉大さを追求せずにはいられなくなるのか」だ
・自分がほんとうに好きだからこそ、
可能な限り偉大なものにしたいと望むもの、
それが可能だから偉大さを目指したいと思えるものに関与すべきだ
